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                中交集团:“五商中交”“三者”定位打造基建巨人(2019-10)  
              企业管理杂志 发布时间:19-12-27        
                 

              文/本刊记者  苗榕



              关键词:中交集团  “五商中交”  “三者”定位  基建巨人

              “登陆”“下海”双剑合璧 基因重组1+1>2

                   2005年7月,国务院国资委正式批准设立“中国交通建设集团有限公司”(简称“中交集团”),由原中国港湾建设(集团)总公司和原中国路桥(集团)总公司合并重组而成。
                   一个是我国水运交通建设领域的主力军,一个是路桥交通建设领域的“国家队”,合并重组之前,两家同属基建领域的央企为延长产业链、争取各自利益,在许多国内外项目竞标中频频遭遇,互为对手:中港集团开始“登陆”战略,路桥集团启动“下海”计划——重复投资、恶性竞争在所难免。
                   生物学定义基因重组的必须条件是两条DNA链的互补性,通过基因突变可以得到更加优良的物种。合并重组不是两个企业的简单合并或形式上的组合,而是如何将两大集团的优秀基因进行创新性地迭代重组和组织再造,真正实现从强强联合到深度融合,使资源配置、经营布局、业务结构等实现“1+1>2”的效果。
                   为进一步规范运作、建立健全企业法人治理结构,中交集团合并重组后不到9个月,即相继完成了班子组建、机构整合、定编定岗、产权(股权)重组等大量工作,并积极筹谋整体上市。同时,对集团业务进行了全面梳理、整合,形成基建、设计、疏浚、装备制造、海外和投资六大板块,并明确各板块的战略定位和发展方向。作为集团业务运营和管理主体的中国交通建设股份有限公司于2006年10月8日设立,并于当年12月15日在香港联交所挂牌上市,成为国内首家在海外资本市场整体上市的特大型国有企业,被国务院国资委誉为“大型中央企业重组改制海外整体上市的成功典范”。为了留住原中港集团和路桥集团在国际市场上的品牌影响力和企业信誉,中交集团在重组过程中进行了更加精细的“外科手术”:将两个集团的海外业务剥离,成立全新的“中国港湾工程有限公司”(简称“中国港湾”)和“中国路桥工程有限公司”(简称“中国路桥”),分别承继CHEC、CRBC两个国际知名品牌,作为中交集团的子公司和海外平台。
                   通过基因重组,中交集团完成了向陆海双栖新物种的进化,致力于打造覆盖交通基础设施全产业链的基建巨人。
                   “重组改制、整体上市,这是中交集团发展过程中的第一个重要阶段。经过重组、上市,中交集团在建立健全企业法人治理结构的同时,还优化了资本结构,搭建了国际化融资平台,扩大了海内外影响,提升了中交品牌的知名度。更为重要的是公司通过资本市场募资投入到业务发展中,极大地促进了生产能力的提高,提升了主业的核心竞争力。”中交集团党委书记、董事长刘起涛说。
                  
              深化改革激发活力 勇担先行先试使命
                   在改革大潮中应运而生的中交集团一直将深化改革作为企业发展的动力源,正如刘起涛所言:“中交集团从小到大、从弱到强,实现跨越式发展,都得益于改革开放的政策。可以说,中交集团在改革中诞生、在改革中发展、在改革中强大。”
                   合并重组之初,中交集团首先从领导班子改起。原中港集团和路桥集团两套班子与新提拔班子成员加起来共16人,在国务院国资委和班子成员的协调工作下,中交集团领导班子定编11人。两名已到龄或接近退休年龄的班子成员退休,一名班子成员交流到其他央企任职,两人到集团下属一级子公司任职。总部职能部门由合并重组前的24个缩减为18个,人员从500多人减至200人。对中层干部实行“机构设置适当放宽、人员编制适当增加、双方人员比例适当兼顾”,对一般员工实行“港湾、路桥留一点,总部机关富余点,下属企业分流点,双方比例兼顾点”,使每个员工都得到妥善安置,做到“人心不乱、工作不断”。
                   改革没有完成时,只有进行时。以整合重组为主提高控制力和竞争力改革完成后,市场竞争已逐渐从规模之争转变为企业集团的管控能力之争、产业链的供给水平之争。2011年,中交集团提出构建“利益共同体”和“生命共同体”,通过机能整合活化,消除内部体制性障碍和内耗,解决“集而不团”“团而不集”等问题;按照“小而强、专而精”原则和“小机关、大部制、大产业”要求设立机构,启动适应性总部建设,重新定位总部职能,重构内部管理体系。2012—2015年,中交集团成立六大事业部、九大区域总部,改变过去子公司“单兵作战”“兄弟内耗”局面,逐渐形成“总部事业部管总—区域总部主战—子公司主建”“共同开发、各有侧重”的“三驾马车”新格局。
                   瞄准久攻不下的“三项制度改革”,中交集团近年来多次组织大规模公开招聘,大力推行“干部能上能下”“员工能进能出”;建立以契约化管理为核心的市场化用人机制,在房地产板块推行市场化选聘、市场化薪酬的试点改革,研究制定关于高端紧缺人才的协议薪酬制度;严格执行薪酬与绩效挂钩办法,切实做到“收入能高能低”。
                   目前,中交集团又承担起一项先行先试的改革使命——国有资本投资公司试点。
                   国有资本投资公司改革的本质要求是创新培育具有国际竞争力的新产业,中交集团改革试点的特点是“一纲”“四目”。“一纲”指将中交集团打造成为基础设施领域价值链、产业链一体化的投资控股集团;“四目”即有序推进股权结构调整和产业结构调整、打造精简高效总部、改革体制机制。与此同时,集团大力推动重组整合优化,“压减”“处僵治困”等专项改革均超额完成国资委的考核任务,荣获国务院国资委经营业绩考核“14连A”,成为央企改革发展的样板。
                  
              创新驱动高质量发展 “五商中交”转型升级
                   中交集团秉持“抓创新就是抓发展、谋创新就是谋未来”的创新文化,深入实施创新驱动发展战略。
                   科技创新助力市场拓展。中交集团注重加强对全局性、前瞻性、战略性的共性和关键技术项目的研发及推广应用,取得了一系列重大科技成果,提升了工程品质,有力支撑了集团业务转型和新兴市场的拓展。2005年以来,集团研发投入年均增长近20%,在集中优势资源建设国家级、省部级和集团级重点实验室、研发中心和企业技术中心“三级三类”科技创新平台支撑下,北斗技术、BIM技术、海洋岛礁关键技术等一系列科技成果不仅填补了国内空白,更重要的是突破了西方国家的技术壁垒,成为中交集团“打天下”的有力武器。中交集团还积极承担国家重大科技研发项目,其中包括“高寒高海拔高速公路建设技术”“千米级斜拉桥结构体系设计及施工控制关键技术”“港珠澳大桥跨海集群工程建设关键技术研究与示范”“道路交通安全主动防控技术与系统集成”和“交通运输基础设施施工安全关键技术与装备研究”等一批国家科技支撑计划和重点研发计划项目。
                   创新商业模式,探索交通基建投资“中交样板”。近年来,面对不断变化的国内外市场竞争环境,中交集团创新商业模式,从传统的项目竞标向投资、资本导入、建营一体化转变:以市场为导向,采取“投资+建设”的双轮驱动发展模式,积极探索创新公路建设发展模式,在国内首次采用“BOT+EPC”模式,打造了BOT模式的“中交样板”;不断拓展业务范围、开发新业态,推动企业转型升级,形成了“人有我优”的投资比较优势。目前,中交集团已形成以BOT、BT、PPP等为代表的多元化投融资模式,致力于为区域交通基建提供全面的解决方案,完成了从探路者到领路者的转变,有力推动了我国交通基建市场的可持续发展。
                   2013年,面对国内交通基建市场需求回落、竞争加剧的严峻形势,中交集团主动求变,提出打造“五商中交”的新战略定位和目标。
                   “五商中交”战略就是要将中交集团打造成为全球知名的工程承包商、城市综合体开发运营商、特色房地产商、基础设施综合投资商、海洋重型装备与港口机械制造及系统集成总承包商,是在既有业务、市场、资源基础上进行的系统整合和转型升级,是对集团价值链条的重组再造,旨在彻底改变基础设施建设“一头沉”的局面,向运营、投资和管理要效益。
                   “五商中交”战略实施六年来,中交集团突破了可持续发展的“天花板”,开辟了一片片新天地:在强化核心主业的基础上,培育相关多元化产业,逐步形成具有中交特色的“一台多柱”产业链以及各产业板块“自主发展、自我优化、优势各异、协同有力”的产业生态圈;集团资产总量和业务规模双双跨入万亿级,新签合同额、总资产和净资产均实现了翻番,在《财富》世界500强的排名由2012年的第216位上升至2019年的第93位。
                  
              积极融入国家战略 “三者”定位彰显央企担当
                   2018年10月,举世瞩目的超级工程——港珠澳大桥正式建成通车。在这项中外交通建设史上技术最复杂、施工难度最高、规模最庞大的跨海桥梁工程中,中交集团承建了七成以上的工程量,特别是自主设计建造了6.75公里的全球最长公路沉管隧道。
                   港珠澳大桥工程只是中交集团融入国家战略、彰显央企担当的一个缩影。国内首批高速公路、川藏公路、青藏公路、苏通大桥、虎门大桥、洋山港⋯⋯在新中国交通建设征程上,中交集团刻下了一个又一个印记,树立起一座又一座丰碑。
                   在“五商中交”战略推动集团业务全面转型升级的基础上,中交集团近年来又明确提出“三者”定位,即做政府与经济社会发展“急所”的责任分担者、区域经济发展的深度参与者、政府购买公共服务的优质提供者——这不仅是顺应市场的由“工”到“商”的转型,更体现了将国家战略作为重大使命和价值所在的央企责任担当。
                   一是为国家重大战略提供有力支撑。多年来,中交集团紧跟国家战略,充分发挥全产业链优势,不断提升资源配置和创新能力,在京津冀协同发展、长江经济带、雄安新区、粤港澳大湾区等国家重大战略和“一带一路”倡议实施过程中发挥了重要作用,港珠澳大桥、蒙内铁路、雄安新区环境治理等为代表的一系列战略工程、重大项目获得全社会瞩目和点赞,充分彰显了基建领域的“大国重器”地位。
                   二是为提升国家形象作出“中交贡献”。中交集团以重大工程和重大装备为依托,全面实施品牌战略,成功打造出中交集团(CCCC)、中国港湾(CHEC)、中国路桥(CRBC)、振华重工(ZPMC)等享誉国内外的品牌,受到了党和国家领导人的充分肯定以及国内外主流媒体的广泛关注,在一定程度上成为国家实力和形象的代言者。
                   三是为区域经济发展注入活力。交通是国民经济发展的“先行官”。一方面,中交集团秉承“交融天下、建者无疆”的企业精神和“让世界更畅通、让城市更宜居、让生活更美好”的企业愿景,以“三者”定位作为根本出发点,将企业发展融入区域经济发展大潮,广泛、深度参与地方基建市场,在有力拉动相关产业发展的同时,也提供了大量的工作岗位;另一方面,通过投资建设高品质的交通基础设施,以物流、资金流、信息流的汇聚和扩散影响区域经济社会发展的各个领域,为区域经济发展注入了活力。
                   四是积极履行国有企业政治责任和社会责任,大力实施精准扶贫,形成了具有中交特色的脱贫攻坚“六大体系”,持续做好云南、新疆等地的对口帮扶工作。中交集团对口扶贫云南省怒江州20多年来,先后实施了25个帮扶项目,直接受益人口2万多人。
                  
              走深走实“一带一路”  全球打响“中交名片”

                   从斯里兰卡科伦坡港口城、巴基斯坦瓜达尔港,到肯尼亚蒙内铁路、埃塞俄比亚AA高速公路,再到塞尔维亚泽蒙-博尔察大桥、牙买加南北高速公路⋯⋯一个个国际顶尖工程项目,都是中交集团的力作;从南亚、东非再到东欧、加勒比⋯⋯一片片海外地区,都留下了中交集团的足迹。
                   作为国内最早践行“走出去”战略的基建企业,中交集团多年来锚定“国际化优先”发展道路不动摇,“一带一路”建设更为其海外业务发展提供了重大机遇,注入了新的活力。目前,中交集团已在全球155个国家和地区开展实质性业务,在120多个国家设立了230个驻外机构,海外主营业务涵盖交通基础设施的投资、设计、建设、运营等多个领域。在“一带一路”相关国家和地区,中交集团承建实施公路项目1.3万多公里、铁路3500多公里、桥梁180余座、深水码头132个、机场17座、集装箱桥吊760余台。2019年,中交集团在国际工程承包商ENR排名第3,连续13年稳居亚洲最大国际承包商首位。
                   在打造一系列高质量的经典项目同时,中交集团还总结出独具特色的项目开发模式——“笑脸模式”。所谓“笑脸模式”,即把中交集团实施的以海港或陆港、滨海园区或内陆物流中心、城市为构成元素的两个区域以上的项目群,通过代表中交集团全产业链供给能力的微笑曲线连接,在空间布局上就像是人的一张笑脸,象征着“一带一路”造福中国人民和世界人民。通过“笑脸模式”,中交集团实现了从单一产品到产业链、从价值链到价值网络体系的商业模式升级,加速从“走出去”到“走进去”实现要素资源属地化,再到“走上去”进入当地主流市场、中高端市场的进程。
                   目前,中交集团已经在全球范围开展基础设施的投融资、咨询规划、设计建造、管理运营等一体化业务,以打造“连心桥”“致富路”“发展港”“幸福城”为抓手,从全球产业链、价值链、供应链等多层次、全方位满足客户需求;中交集团打造的中国路、中国桥、中国港、中国岛、中国城、中国装备等“中国名片”,正在成为新时代中国企业在世界烙下的“共商、共建、共享”的中国印。■


              编辑 井亚琼
               

               
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                方法
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                企业信息化
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                理论·前沿
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              ·人力资源视角下雇主价值主张(2020-04)
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