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                  理论前沿    
                企业深度创业期的卓越目标管理(2019-10)  
              企业管理杂志 发布时间:19-12-27        
                 

              文/朋震



              【内容摘要】本文对处于深度创业阶段的企业,提出构建卓越目标管理(E-MBO)模型,介绍了模型的内涵与结构,把卓越目标管理模型在企业的应用分为三类:中高层管理者的E-MBO,创新创意类员工的E-MBO,职能支持类员工的E-MBO,并进行详细说明。

              【关键词】深度创业企业  E-MBO模型  卓越目标管理  OKR  CIT  KPI


                   德鲁克提出目标管理(MBO)的概念迄今已65年,经过不断洗礼和迭代,在其基础上衍生出诸如BSC、KPI、KRA、OKR等目标管理的方法和工具。然而,这些技术方法都只是特定条件下体现目标管理哲学的工具和载体,假设条件发生变化,应用场景发生变化,工具和载体必然要随之调整。
                   目标管理实践过程中不变的是目标管理的哲学,变的是目标管理的应用场景以及在不同场景下的技术和方法的组合。
                  
              一、卓越目标管理模型的内涵与结构

                   深度创业阶段处于初创期和高速成长期之间,标志着企业创业进入深水期,主要有以下特征:战略方面,企业逐渐形成主导的商业模式,有短期内可预见的、可转化的市场机会,但尚未形成规模经济,仍然会有大量战略试错成本;财务方面,有相对稳定的现金流、尚未盈利或者初步实现盈利,总体抵抗财务风险能力仍然较弱;组织方面,规模仍然较小,层级扁平,但企业内部前、中、后台关键岗位的分工已经开始明确。
                   深度创业阶段的目标管理体系要突出三项功能:一是资源和努力高度聚焦,力出一孔,集中一切资源迅速将市场机会转化为盈利;二是速度和灵活性,没有大规模正规军作战优势,没有体系化优势,要体现游击战术的精髓和扬长避短的策略;三是激发全员的企业家精神,这是最重要的一点,深度创业阶段不仅需要企业家的精神引领,更需要全员的内在驱动力。
                   为此,企业需要构建深度创业企业的卓越目标管理(E-MBO)模型,既确保资源配置和全员努力的方向感,同时为每个员工设置与其能力特征和工作特征相匹配的个性化卓越绩效标准,催生不满足现状、发现自我、超越自我、追求卓越的全员内驱力。
                   卓越目标管理充分考虑企业内部不同职位特征,匹配分层分类的卓越绩效目标,模型主体结构和思路如图1所示。
                   卓越目标管理模型包含对卓越绩效的激励机制设计,主要配套激励机制见表1(企业市场拓展类职位可根据需要纳入中高层或者创新创意类目标管理体系)。


                  
              二、中高层管理者的卓越目标管理
                   中高层管理者E-MBO采用KPI为主导的模式,主要原因有以下几点:
                   第一,与初创期企业相比,深度创业阶段企业目标可预期性增强,为关键目标所匹配的资源更为丰富,企业管理团队初具雏形,管理层分工比较明晰,具备实施KPI的一定条件。
                   第二,在深度创业阶段,企业高层需要借用KPI的理性逻辑在纷繁复杂的市场和眼花缭乱的机会中厘清真正的机会点和实现机会转化的策略与节奏,尽量避免战略试错的成本和风险。
                   在深度创业阶段,中高层管理者往往也同时是企业的核心创业团队,需要承担企业经营结果的最终责任,通过背负KPI使得每个团队成员与企业形成紧密的利益共同体关系,确保每个人能力、努力的持续高投入。在“要结果”还是“要自由”的问题上,管理者应坚定选择前者。
                   但考虑到企业发展阶段的差异,对中高层的目标管理不能完全照搬大规模企业成熟、僵化的KPI模式,E-MBO对中高层采用KPI方法时有以下几点修正:
              1.周期调短,高频次调整和复盘。与成熟企业相比,深度创业企业的计划周期较短,不确定性更强,所以KPI的调整周期更短,不同于成熟企业的年度KPI,更多采用季度KPI甚至月度KPI,滚动性计划和调整。把中高层的每一次KPI调整当作一次经营和管理的复盘,动态修正组织和资源配置的决策。
              2.将KPI区分为团队KPI和个人KPI。建议将企业的财务指标(如营收、利润、资本回报率等)和综合结果指标(如市场份额、运营效率等)作为团队KPI,这些指标的达成度与团队所有成员的薪酬和利益进行同比例浮动。由于创业阶段的管理层仍然承担着大量的执行任务,所以个人KPI更多与执行过程和结果相关,同时个人KPI设置要遵循两个原则:一是符合团队成员的分工;二是个人对目标基本可控。一般不建议将财务指标纳入个人KPI。
              3. 个人KPI的衡量标准尺度不宜过细。由于创业阶段内外部环境的不确定性会导致KPI波动区间较大,所以建议设定目标值和挑战值两级标准。配套激励措施更多强调正向激励(见表2)。
              4.KPI全流程建议采用集体研讨方式而非单一的自上而下。由于深度创业企业管理团队规模较小,可以保证集体研讨效率,及时分享重要信息,凝聚共识。
              5.补充中高层的素质标准作为团队成员的重要KPI。深度创业阶段对中高层不仅要求卓越的业绩目标,还要运用素质标准来开发和甄别能支持企业持续成长的骨干。素质标准主要来源于企业战略能力和核心价值观的要求。对于素质标准评价不达标的干部保留降薪、降职和辞退的处理权。
                  
              三、创新创意类员工的卓越目标管理
                   创业企业承担企业内部创新创意类工作(如广告策划、产品开发、编剧等)的员工通常要承担两项核心任务:一是从无到有建立技术开发体系,二是在体系基础和技术支持非常薄弱的条件下去完成开发任务。完成这两项任务对员工的创造性、开拓精神和风险偏好(企业家精神)是很大的挑战,因为存在着大量的探索性工作(从0到1)而非推算性工作(从1到n),所以更需要解除束缚,释放潜能,鼓励大胆试错,因此,可以借鉴OKR的思想来进行设计。
                   创新创意类员工E-MBO包括三个模块:卓越成果标准、重点职责履行承诺和负面行为标准,其中最核心的是卓越成果(E-KRs)的设计。按照OKR的设计原则,每个员工可以直接以团队负责人(分管中高层)的个人KPI作为每个团队成员的目标(Os),团队成员不必另行开发个人目标,只需考虑如何支持团队负责人KPI以及团队负责人讨论设计自己的卓越成果。
                   卓越成果的标准设计遵循OKR的原则,即必须具有野心和挑战性(完成度在60%〜70%为佳)、可量化或者可衡量、时限性和方向一致。为保证努力聚焦,每个员工的关键成果原则上不超过两项。OKR还有一个重要原则,即目标实现度与员工薪酬和晋升等利益无关。考虑到中国企业文化及管理对象的现状,还是有必要将物质利益作为一种强化手段,据此进行两个方面的调整优化:
                   卓越成果标准的达成度只和奖励(重奖)有关,未达成不采取任何扣罚措施,以正向激励为主,解除员工害怕挑战高难度目标的后顾之忧。同时卓越成果标准达成度奖励区间由60%〜70%放宽到60%〜80%,低于60%或者高于80%没有奖励也没有惩罚。一方面确保目标的挑战性和高度,另一方面也允许目标的适当灰度和弹性,毕竟创业企业的目标很难做到精确和刚性。
                   配套重点职责履行承诺和负面行为标准作为否定项,这是卓越成果标准之外对于创业企业员工绩效控制的辅助手段,企业要的是完成本职工作之上的挑战自我,“你可以不卓越,但你至少应该称职!”
                   创新创意类员工E-MBO和激励措施对应关系见表3。
                   此外,所有团队成员的卓越成果标准在团队内部进行分享,全程透明、充分讨论,确保团队成员彼此间目标的理解和相互支持。具体开发流程如图2所示。


                  
              四、职能支持类员工的卓越目标管理
                   与成熟企业相比,职能支持人员的专业化程度较低、职业能力和职业素养参差不齐,从事的工作琐碎不起眼,而且替代性强、流动性高,如果完全按照传统的KPI指标库或者其他自上而下分解目标的模式,不仅管理成本高、管理复杂性强导致管理体系建设的投入产出比过低,而且会放大目标或指标的“阴暗面”。
                   这种负面结果主要源于两个方面:一方面是达成目标的手段和方式不符合期待。员工会按照管理层检查的标准展开工作,一定是如何采用最省力的方式达成目标,而不是思考如何努力做好工作。另一方面是指标和目标未覆盖其他重要领域。员工只关注与目标相关领域的工作,其他工作敷衍了事。
                   所以,对于深度创业期职能支持人员的目标管理一定要做到“平凡中见卓越”,要遵循以下几个基本原则:1.一定要简单,防止管理过度;2.目标与各自工作场景和能力特长高度匹配(长板效应);3.尽量规避目标或者指标的“阴暗面”;4.能区分出绩优人员和不称职员工。
                   企业可以基于CIT(关键事件技术,Critical Incidents Technique)构建职能支持人员的E-MBO。关键事件技术要求以书面的形式至少描述出6〜12个月能观察到的5个关键事件,并分别说明杰出的任职者和不称职者的任职者在这些典型事件中会如何处事。在深度创业期企业,管理者希望优秀员工在日常工作中应该基于上级KPI和自己的岗位职责,寻找能够发挥自身特长和展现自身价值的领域,做出超越自我、超出管理者期待的亮眼表现,企业把这种亮眼表现定义为“卓越行为事件”。
                   卓越行为事件必须符合三个标准:1.相关性标准。与组织绩效、上级目标相关,来自本人的职责领域;2.极限标准。正面极限事件,足够亮眼,超出对本人职责履行的一般期待;3.可识别标准。行为事件真实发生,有结果、可观察、可记录。
                   管理者要对职能支持人员的卓越行为时间进行实时判定和记录,保证认可激励的即时性。卓越行为事件记录遵循STAR原则,即发生的情境、目标、行动及结果,要求要尽量描述行为事件的细节和事件结果。所有卓越行为事件经过公司高层认定,然后向全公司公开。
                   职能支持人员工作中大量日常职责履行的质量控制也不可忽视,建议将日常职责履行承诺和负面行为标准作为其E-MBO的补充模块,并将三个模块纳入绩效评价体系,建立与绩效评价等级和激励措施的对应关系(见表4)。日常职责履行承诺是否达标、是否有负面行为也可以采用类似CIT方法进行判定,和卓越行为事件标准的区别是寻找负面极限行为(即低于或者远低于期待的行为事件)作为依据。
                   运用这套以CIT为核心技术的E-MBO可以激发职能支持人员主动关注企业目标、关注上级目标,主动寻找自我突破的机会点,实现管理过程和管理结果的统一。■


              主要参考文献
              [1] 戴维.帕门特著,张丹等译.关键绩效指标:KPI的开发、实施和应用.机械工业出版社,2017.
              [2] 陈镭.目标与关键成果法:流行于硅谷创新公司的目标管理方法.机械工业出版社,2017.
              作者单位 北京外国语大学国际商学院
               

               
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