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                  案例实务    
                中石化润滑油的“存量改革”(2019-10)  
              企业管理杂志 发布时间:19-12-27        
                 

              劳动、人事和分配三项制度改革关乎员工切身利益,也是国企改革打通“最后一公里”的关键。



              文/张秀甜



              关键词:中石化润滑油  国企改革  存量改革

                   作为国资委“双百”改革试点单位,改革前的中国石化润滑油有限公司(简称中石化润滑油或公司)虽然建立了市场化竞争模式,但信息化与新兴行业迅速发展带来产业结构的深刻变革,使得未来的市场竞争充满不确定性。同时,作为老牌国企,存在着内部市场化运营及效益增长长效机制不健全、人工成本持续上升与骨干职工收入偏低、用工总量偏多、内生动力不足、运行效率不高等问题。
                   去年以来,公司确立了“立足存量,以三项制度改革为突破口,率先在‘三能’机制建设上取得成效,自下而上带动内部管理体制机制持续完善”的改革方针,制定了综合改革方案,细化工作目标、任务和举措,大胆探索创新,取得了显著成效。
                  
              一、完善市场化用人机制
              1.全面实行中层干部契约化管理,实现干部“能上能下”制度化、常态化。公司修订了《中层领导人员绩效考核管理办法》和《推进领导人员能上能下暂行办法》,以年度责任考核为载体,明确中层干部业绩考核与薪酬奖罚的具体标准,对年度绩效考核和三年滚动业绩评价排名末位的中层“一把手”实施解聘或降级处理。
                   2018年,公司中层干部中收入最多的增长了60%,收入最少的降低了40%;解聘了2名单位负责人,对2名单位负责人进行降级调整。2019年上半年,将3名业绩突出的中层干部交流到重要岗位,对4名业绩欠佳的中层干部进行了职务调整。
              2.健全市场化选人用人机制,探索完善职业经理人制度。公司对湖南、新疆、陕西、内蒙古等省级销售代表处经理进行公开招聘,形成内部竞岗和择优选才常态化;制定《公司职业经理人管理暂行办法》,在新设立的黑吉、甘青宁和海南三个省级销售代表处试行职业经理人制度,按照契约化管理、市场化选聘、制度化退出原则,约定责权利和三年绩效目标,以考核结果兑现待遇和决定退留。
              3.推进全口径用工优化,做到人员“能进能出”。以完善全员绩效考核落实岗位退出机制,以政策性激励畅通人才向市场竞争性岗位横向流动机制,以重要岗位内部竞聘打通人才纵向流动渠道,以支持性政策引导不适岗人员向后勤服务岗位流动;持续推进外包业务用工及费用“双压减”,通过提高劳动效率来增加收入。通过综合施策、多措并举,初步形成高职级向低职级流动、合同制员工向外包岗位流动的氛围。截至2019年6月底,公司在岗员工5768人,较2018年初共减员1344人,优化比例18.9%,企业人均劳效提高35.2%。
                  
              二、强化激励约束机制
              1.改革薪酬分配机制,实现薪酬与业绩“硬挂钩”。一方面,改革直属单位工资总额基数管理制度,按照“高成长、高激励,低成长、低激励”原则,年初根据各单位存量水平、指标贡献及成长性、人均劳效等因素,差异化核定工资总额基数,鼓励多干业绩、多拿工资增量。另一方面,改革直属单位工资总额分配制度,将工资总额与单位核心指标完成情况挂钩,明确“欠量扣罚与增量奖励”标准,实现工资总额分配可预期、可量化;直属单位可结合自身经营情况,自行测算薪酬收入,做到“奖得清楚、罚得明白”。2018年,公司有3家二级单位工资总额同比下降,绩效最优与最差单位人均薪酬相差2.9万元。
              2.对一线岗位实行联量计酬全覆盖,“员工干多少活拿多少钱”。通过将个人收入与岗位劳效紧密挂钩,充分体现“按劳分配、多劳多得”原则。销售人员100%实行“销量×吨单价+价格考核”的薪酬模式;科研人员实行“岗位薪酬+课题薪酬+量效提成”的薪酬模式,增加对应产品线市场转化情况(销量、利润)考核;生产人员统一实行“基本薪酬+工作量×工作单价”的薪酬模式。这样,使得考核兑现一目了然,员工可根据自身的工作量自行测算个人收入,上不封顶;同单位销售人员收入可相差数倍,最少的只能领取当地居民最低生活保障性收入;生产人员全部按量取酬,兼职多岗或延长工作时长的员工收入增长明显,淡旺季收入也可相差1倍以上,“干多干少不一样”的理念已被员工普遍接受。
                  
              三、精细化管理与改革措施配套
                   公司聚焦“成本、劳效、效益”等要素,构建“考核、通报、竞赛”三维对标体系,着力推进精细化管理。一是聚焦管理重点,开展对标考核,把“奖先进、奖进步,罚落后、罚退步”的激励措施落实到相应环节及具体责任人;二是聚焦管理难点,推进对标通报,实现信息共享,促进内部经验交流和“比学赶超”;三是聚焦主要环节,在尊重客观差异的基础上,探索“横向对比、查找差距”的对标竞赛模式及细化措施,打造闭环精细化管理模式。2018年,公司万吨润滑油调合用工数等4项指标同比降低20%以上,吨产品加工费等5项指标同比降低10%以上;2019年上半年,公司吨产品加工费较改革初期累计降低30%。
                  
              四、打通国企改革“最后一公里”
                   随着国企改革进入攻坚期和深水区,如何突破劳动、人事和分配三项制度改革这个关乎员工切身利益的难题,成为打通改革“最后一公里”的关键。中石化润滑油的“存量改革”可以给我们三个方面的启示:
                   一是改革要想顺利推进,必须得到广大员工的认同和积极参与。以往的改革大都是自上而下、依靠行政命令推进,基层单位对于改革的体验不明显。而此次改革是自下而上推进,首先从基层单位改起,让一线员工感受到改革的好处而积极主动参与。业绩提升所带来的收入增长,为广大员工构建了“收入是干出来的,幸福是奋斗来的”自我管理、自我激励机制,使改革自身迸发出强大的生命力。
                   二是改革要下定决心,敢动存量。公司在各项改革中不等不靠,不要增量,而是精准施策,抓住干部选用和薪酬分配制度改革的“牛鼻子”,探索在国企体制不变的情况下,激发企业活力、提升效率效益的改革路径。
                   三是改革要有力度,坚定落实“前有金山、后有老虎”的激励约束机制。在具体策略上坚持“一类一策”试点,逐步推进并最终实现全覆盖。在总体方向上,坚持员工收入上不封顶、下“吃低保”,即使遇到经营困境导致有的单位大部分销售人员均未完成指标,也坚决按照考核契约执行薪酬兑现,确保激励约束机制真落地、不走样;而针对部分业绩突出的员工也兑现高薪,不打折扣。■


              作者单位 中国石化润滑油有限公司

               

               
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