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                  管理创新    
                兆驰集团财务共享创新(2020-03)  
              企业管理杂志 发布时间:20-06-30        
                 

              财务共享中心把重复性、标准化的工作集中到总部,实行统一管理。


              文/钟思琪  郭慧  石冲



              关键词:财务管理创新  财务共享中心  兆驰集团

                   深圳兆驰集团(以下简称兆驰集团)成立于2005年,是从事消费类电子产品设计、制造的国家级高新技术企业。兆驰集团各项产品远销海外各国,在其所在行业具有较高知名度和信誉度。随着企业的发展,兆驰集团开始建立财务共享服务中心,进行母子公司间各类系统的对接,规范业务流程,统一会计核算制度,规范基础财务信息与数据,确保会计信息的及时性、准确性,减少人工干预,减少基础重复的会计核算工作量。
                  
              一、确立财务共享服务中心目标

              1. 财务工作标准化、信息化
                   兆驰集团所处地区人员流动率比较大,人员发生变动时,如果交接工作没做好,就容易出现错误。且各子公司财务制度没有统一标准,大量业务需要依靠会计人员的职业判断,如子公司财务部人员做会计核算和资金管理,因每个人专业水平不一致,理解也不同,会产生集团财报合并时口径不一致问题,整个集团核算的准确性会受到很大影响。在日常财务工作中也容易出现金额输入错误和业务重复记录错误,如两个财务人员同时对同一笔业务进行处理。通过建立财务共享中心,把重复性、标准化的工作集中到总部实行统一管理,杜绝手工账,提高业务处理效率;同时提高各项业务的正确率,避免财务人员录入、重复做账和核算错误,保证财务信息的准确性和及时性。
              2. 业财融合
                   兆驰集团业务部门和财务部门原先各行其责、泾渭分明,导致二者在很多问题上不能兼容,无法更好地沟通。要改变业财分离、各行其责的状况,实现业财融合,则需要财务对业务的运作提供支持,将业务信息与财务信息有机结合。如票据传递和业务处理从源头发起,由发生业务的负责人进行提交,财务部门员工审核把关。只有财务了解业务工作,管理才能更精准,才能实现财务监管向业务端方向延伸,确保财务数据和信息从源头追溯,保证公司业务交易的真实性和可控性。
              3. 核算权力集中
                   兆驰集团在开始实施财务共享时分部机构较少,但随着多元化发展,子公司或分部机构不断增加,母公司与子公司之间容易存在信息核对不对称和传递不及时问题。由于子公司分散独立、母子公司距离遥远、信息传递不及时等原因,各子公司管理层接受母公司的监督十分有限且低效,这就使子公司容易出现舞弊问题。而通过建立财务共享服务中心,不断完善企业各类工作流程,把子公司的会计核算工作集中到一起,对子公司的财务进行控制,对其各项资金流入与流出加强管理,通过财务中心财务核算管理,实现对子公司全方位的间接监控管理。
              4. 控制成本
                   重视成本领先战略的企业往往依靠其成本上的领先地位来赢得市场竞争优势。作为一家奉行成本领先战略的企业,兆驰集团通过财务共享中心有效地整合了财务数据和信息,把相关财务信息与数据及时向管理者反映,为子公司或部门提供创造价值的可能性,各子公司财务部的资源和人员则把更多精力投放到为公司创造价值的活动中,如做好成本的预测、分析,利用财务数据和信息切实为业务部门与生产部门提供帮助与协作,平衡好产品性能、质量与成本的关系,保证公司利润。
              5. 强化财务监管
                   兆驰集团在扩张过程中,通过统一的制度规范及信息系统高效运行,降低企业财务风险,减少相关系统的人工干预,资金安全得到保障,不用担心业务出现造假和人员卷款出逃现象,防止了舞弊现象的出现。如当公司收到款项时,由与这笔业务对应的业务员确认负责,确保数据从源头产生。数据越在源头产生越准确,而且越不容易做假;越到后面产生,经过的环节越多,做假成本越小。实施财务共享可确保每笔业务追溯到最前端,职责明确,从而加强财务监督。
              6. 支持公司发展战略
                   实施财务共享对于成长型公司来说至关重要,这可以为公司扩大规模打下扎实基础,便于公司复制和扩张,消除成立和收购子公司过程中的财务障碍,降低收购子公司的管理风险,使被收购子公司能快速融入和适应兆驰集团。子公司财务核算和资金管理的部门只需将相关系统安装好,与财务共享中心对接,财务共享中心就能对其会计核算进行处理,加快兆驰集团掌控子公司的进程。同时,财务共享服务中心为财务数据快速、准确的传递提供了基础保障,给兆驰集团发展战略决策带来更多的支持。


                  
              二、财务共享实施过程
              1. 财务共享服务设计
              (1)梳理业务单元
                   为保障财务共享服务实施的有效性,首先将企业的财务业务进行了分类,将业务总量大、简单且重复性强、核算流程标准化高的业务全部纳入财务共享业务范围,无法标准化的工作,或虽然可以标准化但必须在当地处理的财务工作则不纳入该范围。
                   在这一分类基础上,集团确立了共享服务中心的业务范围,以此构建了新的财务中心组织架构。
                   如图1所示,财务共享服务中心的资金管理部主要负责对子公司的资金进行统一筹划和调配,起到资金统管的作用;而税务管理方面,则将深圳地区的税务工作统一交到母公司财务中心税务管理部,并由它负责对其进行筹划,深圳以外子公司的税务工作仍由子公司负责。
                   财务共享中心会计核算部下设费用核算、资产核算、收入成本、总账报表等五个小组。
                   目前,母公司财务中心下属财务共享服务中心的资金管理部和会计核算部已完全实现财务共享,税务管理部部分实现财务共享。母公司所属财务中心的财务管理部主要负责预算方案的制定,依据共享中心汇总的数据进行相应的财务分析,以及整个集团子公司财务管理的统筹工作。
              (2)统一财务信息口径
                   兆驰集团在对现有业务流程梳理的基础上,在全集团范围内对公司内部业务单据的填写标准和相关格式要求,以及相关业务流程都制定了统一标准与规范。这一举措既保证了票据的规范性和子公司之间财务制度的统一,同时规范了集团内部的财务处理流程,极大地降低了因内部会计人员个人的职业判断不同给整个集团会计核算的准确性带来的不良影响,另一方面也为集团实施财务共享管理奠定了坚实的基础。
              (3)构建业务、财务一体化信息系统
                   在业务、财务信息系统建设方面,为了更好地实现财务共享,集团于2014年购入SAP公司软件——企业管理解决方案(SAP)标准版,并将其作为公司ERP主系统。最初购入时,SAP系统仅有“供产销”的主流程,即从接到销售订单到生成物料需求(物料不足的部分相应生成采购需求),再到物料入库、领料、生产、出库、销售等一整套流程。集团本着“让数据在源头产生,减少人工干预”的原则,在SAP系统的基础上购入MES(生产过程执行系统)、CRM(客户关系管理系统)、eTIMS(企业税务信息管理系统)、SRM(供应商关系管理系统)和TR(SAP系统子模块,资金管理系统)等,联合企业本身拥有的HR(人力资源管理系统)系统、OA(办公自动化系统),由IT部门对各个系统进行技术对接、内部维护和二次优化,使其在各系统内产生的信息能同SAP系统进行完美对接,最终搭建了一套较为完整和适应企业实际情况的业务、财务数据信息一体化平台,如图2所示。
                   其中,PRM(研发项目管理系统)并未与主系统SAP进行对接,eTIMS(企业税务信息管理系统)仅进行了部分对接。
                   目前,基础财务业务处理已经实现较高程度的自动化。以SRM系统和SAP系统对接后的情况为例,对接后,供应商登入系统后可以直接看到企业当前因库存物料不足而直接生成的采购订单,供应商可以根据采购订单直接交货,之后在系统里进行对账,对完账之后系统进行记录并开发票,这其中原本需要会计人员手工做的账务处理就由系统自动生成所取代了。
              (4)对现有业务流程进行再造
                   在构建起业财信息一体化系统大致框架的基础上,针对需要纳入财务共享实施范围内的所有业务进行流程再造。在此环节,在充分了解现有业务流程的基础上,按一定程序对财务共享服务流程进行设计,设计过程如图3所示。
                   最终设计出的流程包括支付审核、收入结算、资产管理、成本核算、资金管理、总账和报告六个主流程和多个子流程。
                   以优化后的费用报销流程为例,目前业务人员只需在OA系统内录入相关报账单,并将原始单据扫描作为附件上传,相关业务领导对其进行审批,审批通过则由中心费用审核人员审核,通过后系统自动生成记账凭证,待票据稽核通过需要支付资金的,由资金管理部在TR系统里确认通过后,向银行发送付款请求,银行则据此直接付款。
                   其中,对内部自制原始凭证实物部分的核对,和母公司在同一地区的子公司,其原始凭证一周传递一次,外地子公司的原始凭证则统一在产生的当月月末邮寄至母公司财务中心,其核对完毕后转交至母公司档案中心存放。
                   此外,在流程再造基础上,为保证效率,经办人超出系统设定时间未能对流程要求的工作做出处理的,个人后台会产生信息提示,超时三天未处理的,系统将以短信方式通知经办人所在部门的主管人员处理。
                  
              三、财务共享服务的构建过程
                   2013年年底,时任兆驰集团财务部负责人的副总向集团管理层提出,在集团内部实施财务共享服务,以规范企业财务处理流程、提高企业经营效率。集团管理层在通过可行性分析后,最终决定在集团范围内实施财务共享服务,其实施范围包括公司的全资子公司和占股超过51%的非全资子公司。
                   与此同时,正式将共享中心职责定位为:在对现有业务流程标准化的基础上,简化流程,降低成本,加大对子公司的管控力度。随后制定出符合自身实际情况的财务共享服务实施方案。根据实施方案,2014年年初,确立了实施财务共享服务的业务范围,并在此基础上对内部业务单据的填写标准和相关格式要求,以及相关业务流程制定了统一标准与规范。
                   此后,通过商业谈判和协议定价方式,以较优惠的价格购入多个系统软件,搭建起以SAP为主系统的财务、业务信息一体化平台。
                   2014年6月,新ERP系统初步测试确认完成后,兆驰集团旗下的节能照明公司率先成为实施财务共享服务的试点企业,试点时间为一年,2015年8月,兆驰集团正式实施财务共享服务。
                   为保证实施效果,对每个部门的具体情况和业务范围,都制定了有章可依的“方圆”操作标准及手册,使得每项工作都有章可循。
                   在绩效考核方面,暂未对财务共享服务中心制定针对性较强的绩效考核办法,目前实施的绩效考核方案为:将资金管理部成员利用公司闲置资金进行理财业务所获得的收益,作为对其进行绩效考核的主要指标。
                   在ERP系统维护和优化方面,有专门的技术部门负责对现有ERP信息管理系统进行定期和不定期的维护。财务人员与业务人员在日常工作中若发现该系统存在漏洞,则在第一时间通知IT部门处理,若遇到IT部门解决不了的系统问题,则直接交由系统供应商解决。此外,还建立了系统应急响应制度与措施,以保证ERP系统的稳定运行并避免系统风险的产生。
                   目前,财务共享服务中心共计23人,已初步实现业务、财务相融合,财务、业务流程运行已实现高度自动化。■


              本文系江西省研究生教改课题一般项目(JXYJG-2018-161)阶段性研究成果
              作者单位 赣南师范大学商学院
              栏目主编 韦敏
               

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